METODOLOGÍAS DE PLANIFICACIÓN
HOSHIN KANRI: Método de Planeación Estratégica
Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM).
OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI
Los principales objetivos de Hoshin son:
• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.
Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que
uno desciende de nivel, esta relación se invierte.
Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.
ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:
1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).
3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.
8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.
12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.
VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI
• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.
• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro.
• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.
• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.
CONCLUSIÓN
Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operativos.
Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.
El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento.
En años posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de BALANCED SCORECARD mas allá de su uso como una herramienta de control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el BALANCED SCORECARD aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
2.1 Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
2.2 Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
2.3 Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
2.4 Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. La perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.
Proceso General de Construcción de un BALANCED SCORECARD y aplicabilidad
La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.
El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se les determina de periodo y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos.
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
De lo expuesto podemos deducir que el BALANCED SCORECARD pretende ir más allá del clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización. El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos. Por tanto, se trata de obtener información relevante sobre los principales factores que pueden llevar a la consecución de los objetivos de las universidades. También es muy útil para comunicar la estrategia a toda la comunidad universitaria y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia universidad. Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia.
PROGRAMA DE MEJORA
1.- Seleccione un programa de mejora que haya observado en una organización. El programa de mejora se puede enfocar en seguridad, calidad, ausentismo o en otros asuntos. Con respecto a la implementación del programa:
Para el desarrollo de este punto se selecciono a la empresa Accudyn de México S. de R.L. de C.V., la cual es una planta dedica al moldeo por inyección de plástico y consultoría. Se localiza en Av. de las Industrias No.4303-1 en la ciudad de Chihuahua.
La empresa antes mencionada nos proporciono información sobre un programa de mejora que se implemento en el área de producción para evitar la deformación post-moldeo del numero de pieza F8VF-13D708-AB, dado que este problema presento un considerable aumento en las piezas rechazadas en las inspecciones de calidad, trayendo como consecuencia una cantidad excesiva de scrap.
Para la realización de este programa se utilizo la metodología de seis sigma (DMAIC).
Definir: Identificar y acotar el problema a resolver.
Las piezas se deforman durante el enfriamiento.
Medir: Obtener los datos reales sobre la situación actual.
Verificar cada hora la deformación.
Analizar: Identificar la causa raíz del problema aplicando métodos estadísticos avanzados.
- Parámetros de moldeo.
- Tiempo en el que se deforman.
- Empaque.
- Enfriamiento post moldeo.
Mejorar: Estudiar e implantar la solución más ventajosa.
- Diseño de dispositivo de enfriamiento.
- Facilitar trabajo al operador.
- Corrección de la deformación de manera uniforme.
Controlar: Asegurar que los beneficios conseguidos se mantienen en el tiempo. Asegurar el correcto uso del dispositivo y estudiar posible mejoras al mismo.
¿Cuáles fueron sus fuerzas o fortalezas?
- Se siguió una metodología.
- Tuvo muy buenos resultados dado que se logro una reducción del 90% del scrap.
- Se diseño un dispositivo para la corrección del problema.
- Se fomento la participación de los operarios en el programa.
- No fue necesaria una inversión considerable.
- Se tenían muy bien definidos los objetivos.
¿Cuáles fueron las debilidades en la implementación?
- Necesidad de capacitación de los operadores en el uso del dispositivo.
- Oposición al cambio por parte de los operadores.
- Se necesitaba un cambio en el proceso de enfriamiento post-moldeo.
- El dispositivo diseñado necesita de mas investigación para aumentar su eficiencia.
¿Qué recomendaciones haría para implementar un programa de mejora en el futuro?
- Definir objetivos, teniendo en cuenta que deben ser medibles y especificando el tiempo en el cual se realizaran.
- Que se involucraran todas las areas de la empresa, dado que todas son importantes para el logro de los objetivos de los programas.
- Que se informe a todo el personal sobre los objetivos de la empresa, y los resultados que se obtuvieron con la implementación del programa.
- Estimular la participación de los operadores.
2.-Proponga una lista de 5 políticas de calidad para una organización especifica. Por ejemplo su empresa o un supermercado.
**Si se detectan más de 3 defectos en el lote este será rechazado.
**La materia prima se inspeccionara al 100% en recepción, cuando se trate de un proveedor nuevo.
**Los instrumentos de medición del departamento de calidad se deberán calibrar cada seis meses.
**Si se detectan 5 piezas defectuosas consecutivas se procederá a parar la línea.
**En caso de rechazo completo del lote, el gerente de calidad será el responsable de hacer las negociaciones para que el cliente quede satisfecho.
3.- Proponga una lista de 5 objetivos de calidad para una organización específica. Por ejemplo su organización o un supermercado.
**Disminuir el scrap por fallas de calidad en un 80%, para el término del primer semestre del 2011.
**Obtener una certificación ISO al finalizar el presente año.
**Reducir el tiempo de inspección por lote en un 50% en un periodo no mayor de seis meses.
**Disminuir las piezas defectuosas de 50 por cada mil a tan solo 20 de cada mil.
**Disminuir los costos de calidad en un 20% en un periodo menor a un bimestre.
4.- Muchas organizaciones tienen una declaración general llamada política de calidad.
Generalmente esta declaración es ambigua, es decir, simplemente señala que la organización ofrecerá al cliente alta calidad. Busque un ejemplo de este tipo y explique como podría hacerla más especifica o mejorarla.
En bimbo se comprometen a elaborar, distribuir y comercializar productos alimenticios de calidad que satisfagan las expectativas de sus clientes y consumidores.
La empresa podría especificar cómo se elaborara su producto y bajo que regímenes de calidad se procesa. Por ejemplo, el producto se elaborara bajo un estricto control de nuestros procedimientos de elaboración siguiendo estrictos estándares de higiene.
En cuanto a la distribución y comercialización del producto la empresa puede especificar que este se hará siempre a tiempo y en las cantidades establecidas con el cliente.
5.- un banco requiere que sus sucursales desarrollen un plan anual de calidad que despliegue la estrategia corporativo y el objetivo de calidad para 5 áreas especificas. Un área es la utilización de recursos humanos. Proponga 4 objetivos para apoyar dicha área.
**Reducir el tiempo de espera de los clientes para ser atendidos de 15 minutos a solo 5 al finalizar el presente año.
**Aumentar las operaciones para las cuales el cajero no necesita autorización del gerente del banco de 5 a 15, en un periodo menor a seis meses.
**Reducir los retrasos en atención al cliente por falta de fondos o efectivo suficiente en la caja en un 30% para el siguiente trimestre.
**Aumentar la atención personalizada a clientes por teléfono en un 20% en un periodo no mayor a cuatro meses.
TRABAJO: CLIENTES Y PROVEEDORES
1.- Identifique sus propios clientes y proveedores para un día representativo de 24 horas.
Clientes
ü Profesores (cuando me piden un trabajo o me aplican un examen)
ü Mi papá (cuando me pide que le informe sobre mi situación académica)
ü Mi mamá (cuando me pide ayuda con los quehaceres de la casa)
ü Mi hermana (cuando me pide ayuda con alguna tarea)
Proveedores
ü Mis papas (cuando me dan dinero para mis gastos)
ü Profesores (cuando me explican y transmiten su conocimiento)
ü Guardias del estacionamiento (cuando cuidan mi carro)
2.- Para cada uno de sus clientes importantes, defina los pasos que usted debería seguir para descubrir sus necesidades primarias. Enfatice el descubrimiento de las necesidades reales en lugar de las establecidas.
Profesores
1. Informarme acerca de que trata el trabajo que voy a realizar.
2. Preguntar que objetivo o fin tiene.
3. Recabar información acerca del tema y desarrollar el trabajo.
4. Presentar al profesor el trabajo.
5. Esperar el resultado del trabajo para en base a este proceder a realizar acciones correctivas o continuar igual en el siguiente trabajo.
Necesidad Real: Que yo como alumna refuerce y demuestre los conocimientos teóricos que ellos me ofrecen a través de la practica.
Mi papá
1. Mostrarle mi avance reticular y mi promedio actual.
2. Dialogar sobre el porque de las calificaciones obtenidas.
3. Escuchar los consejos o recomendaciones para mejorar mi promedio.
4. Poner en práctica lo acordado.
5. Presentar las mejorías obtenidas en base al promedio.
6. Observar la reacción por parte de mi papá.
Necesidad Real: Que yo comprenda que cuento con el apoyo de mi papa y que el me puede ayudar si tengo algún problema serio que me este afectando en mi desempeño académico.
3.- Para cualquier producto de consumo preparar un plan de investigación de mercado dirigido a:
- Identificar las principales características del producto.
- Clasificar estas cualidades por orden de importancia para los usuarios.
- Descubrir el desempeño relativo de las empresas de la competencia con respecto a las principales cualidades del producto.
Se diseño un plan de investigación de mercado para evaluar el posicionamiento de la marca Sabritas en la preferencia de los consumidores. Por lo cual se diseño una encuesta (Se encuentra en los anexos) en donde se les solicito a los participantes que ordenara de mayor a menor importancia las características de calidad que se consideran importantes al momento de consumir el producto. Así también se le pidió determinar la marca que presenta el mejor desempeño en dicha característica de calidad.
Esta encuesta fue aplicada a un total de 30 de consumidores de papitas, arrojando los siguientes resultados.
a) Principales características del producto:
- Sabor
- Precio
- Presentación
- Cantidad
- Textura
- Apariencia
b) Orden de importancia de las características del producto:
- Sabor
- Precio
- Cantidad
- Textura
- Presentación
- Apariencia
Graficas
Con el analisis de las graficas anteriores podemos concluir que la marca preferida por los consumidores es la
Sabritas ya queesta es la que presenta el mayor numero de caracteristicas cumplidas.
Con respecto al sabor, presentación, textura, apariencia, la marca Sabritas tiene mayor preferencia, sin embargo se tiene que trabajar en reducir el costo ya que es notablemente mas alto con respecto a las otras marcas, tambien se observa una deficiencia de la marca estudiada con respecto a la cantidad por lo cual se propone prestar atencion en la relacion precio-cantidad.
4.- Camine por un supermercado e identifique algunos productos para los cuales el trabajo ha sido transferido desde las cocinas de las casas a las fabricas procesadoras de alimentos. Además, ubique algunos productos que potencialmente puedan sufrir dicha transformación.
Informe de sus hallazgos con énfasis en los problemas de calidad involucrados.
Con el cambio en el estilo de vida de la sociedad moderna, cada vez se vuelve más difícil encontrar tiempo para preparar alimentos en el hogar, lo que ha abierto un campo de oportunidad para las industrias dedicadas a la producción de alimentos. Estas han comenzado a procesar productos alimenticios que antes eran elaborados en las cocinas de los hogares por la amas de casa. Entre los productos que estas empresas están comercializando se encuentran:
ü Frijoles
ü Tortillas de harina
ü Salsas
ü Mole
ü Pipián
ü Queso
ü Mantequilla
ü Alimentos empanizados congelados
Es inevitable pensar que con el paso de los años se sumen más alimentos a esta lista, entre los posibles productos que consideramos están a punto de pasar a las líneas de producción encontramos:
ü Diversos caldos
ü Guisados
ü Frijoles charros
ü Tamales
ü Cortes de carne cocidos
Tratándose de productos alimenticios el reto más grande al que se enfrentan las empresas es el darle a su producto un sabor o sazón que sea del agrado de la mayoría de los consumidores, ya que este tiende a variar de manera significativa de hogar a hogar. Otro punto que es importante cuidar es la apariencia del producto cuando está servido, este es de vital importancia porque en gran parte el aspecto visual determina si el producto es consumido o no, así como la textura al momento de ser consumido, estos aspectos son difíciles de controlar por el hecho de que los productos en la mayoría de las ocasiones pasan largos periodos de almacenamiento y refrigeración. Así también las empresas tienen que hacer frente al desafío de ofrecer al consumidor una buen a cantidad de producto a un precio accesible para este, debido a que algunas veces es más económico preparar el producto en la casa que adquirirlo en el supermercado.
MODELO DE KANO
El modelo de Kano sirve para entender el papel que tienen las distintas necesidades en la satisfacción del cliente. De acuerdo con este modelo, las necesidades se clasifican en básicas, de prestaciones y de entusiasmo.
Necesidades básicas: Son aquellas que se supone que el producto debe tener. Por ejemplo, para el propietario de un coche le parece imprescindible que el coche le arranque todas las mañanas sin problemas, le transporte si averías, etc. El producto o servicios no puede tener fallos en la satisfacción de este tipo de necesidades. Aunque en ocasiones el grado de satisfacción de estas necesidades se puede medir (por ejemplo, en ingeniería se puede estimar o medir la fiabilidad de una máquina), para el cliente o usuario es un atributo: “funciona o no funciona”...”me dejó tirado ¡¡quién lo iba a decir de un automóvil de este precio!!! “
Necesidades de prestaciones: Este tipo de necesidades son medibles por el cliente y son las que el cliente utiliza para comparar diversos productos o servicios que compiten. Por ejemplo, en el caso del automóvil podrían ser la velocidad máxima, el consumo, la autonomía, el volumen del maletero, etc. Obviamente, en el diseño del producto o servicio se debe maximizar estas prestaciones. Esto no es tan fácil, porque la maximización de una de estas necesidades puede penalizar otras (por ejemplo, aumentar la potencia puede llevar acarreado un aumento del consumo).
Necesidades de entusiasmo: En inglés se denominan “excitement”. Satisfacen necesidades no previstas por el cliente y sirven para diferenciar el producto y fidelizar al cliente. En algunas ocasiones tienen muy bajo coste de fabricación y en este caso se obtiene una eficiencia máxima. En el caso del automóvil, una necesidad de este tipo fueron el posa vasos, que se introdujo en los 90, luces debajo de los asientos que se iluminan cuando se abre la puerta trasera, etc. La identificación de este tipo de necesidades se hace a base de “Gemba” y presentan grandes oportunidades de éxito.
